درس‌های استراتژیک از مرور تاریخ عسلویه
این 4 مرحله توسعه پارس جنوبی
در زمان تحریم و با خروج تدریجی شرکت‌های خارجی، دو راه‌حل کلی وجود داشت: توقف توسعه، یا ادامه توسعه. اما نکته اینجا بود که باوجود فرصت (Opportunity) بازار بزرگ بدون حضور رقبای خارجی، اکثر شرکت‌ها دچار ضعف (Weakness) بودند. ماتریس معروف SWOT در این زمان استراتژی رقابتی را توصیه می‌کند.
رامین فروزنده/
1- نیمه دوم 70 و نیمه اول 80: مشارکت (Partnership) به جای مقابله: دو دهه قبل باوجود برخی مخالفت‌ها قراردادهای بیع متقابل با حضور توتال اجرایی شد. فازهای یک الی 10 پارس جنوبی وارد مرحله توسعه شدند و طی حدود یک دهه به بهره‌برداری رسیدند. ثمره این قراردادها، تولید قریب به 300 میلیون مترمکعب گاز و مهم‌تر از آن، رشد توان شرکت‌های داخلی همچون پتروپارس، اویک و تاسیسات دریایی بود. تصمیم استراتژیک این بود: مشارکت اقتصادی با غول‌های نفتی توتال، انی و استات‌اویل در ازای توسعه میدان، یادگیری دانش مدیریت پروژه و افزایش توان پیمانکاران عمومی. این منطق هم‌اکنون در بسیاری از کشورهای دنیا پذیرفته می‌شود که هدف از انعقاد قرارداد «عدم مشارکت یا کاهش سهم شرکت‌های خارجی در تصمیم‌گیری» نیست؛ بلکه حداکثرسازی منافع ملی است که از قضا معمولاً با دادن سهمی از مدیریت به طرف خارجی میسر می‌شود.
2 - نیمه دوم 80 و سال‌های نخست 90: کاربست صحیح استراتژی رقابتی (Competetive Strategy): در زمان تحریم و با خروج تدریجی شرکت‌های خارجی، دو راه‌حل کلی وجود داشت: توقف توسعه، یا ادامه توسعه. اما نکته اینجا بود که باوجود فرصت (Opportunity) بازار بزرگ بدون حضور رقبای خارجی، اکثر شرکت‌ها دچار ضعف (Weakness) بودند. ماتریس معروف SWOT در این زمان استراتژی رقابتی را توصیه می‌کند که مصداق آن برای صنعت نفت ایران، بهره‌گیری از فرصت برای رفع نقاط ضعف بود. در بخش بالادستی نفت، این شرکت‌ها نمونه‌هایی موفق از اجرای استراتژی یادشده در پارس جنوبی (علاوه بر شرکت‌های بند قبل) هستند: قرارگاه خاتم‌الانبیاء و شرکت‌های زیرمجموعه آن، حفاری شمال، انرژی دانا، پترو دانیال کیش و مهران.
3 - اواسط دهه 90: تمرکز بر milestone به جای progress: وزیر نفت در سفر سال 1392 به عسلویه با مشاهده تعداد زیادی فاز با درصد پیشرفت متفاوت بدون افزایش تولید گاز، استراتژی جدیدی در پیش گرفت. در این استراتژی به جای پیشرفت پروژه‌ها، دستیابی به اهداف تولید و تولید زودهنگام اهمیت دارد. در مراحل پایانی پروژه که مراحل تست، راه‌اندازی، رفع عیوب و امثالهم وجود دارد (یا در بخش بالادستی نفت که تکمیل و احیاناً تعمیر چاه صورت می‌گیرد) پیشرفت بسیار کُند می‌شود و بعضاً یک درصد پیشرفت ممکن است چند ماه به طول بیانجامد. این مراحل برخلاف مراحل قبلی با افزایش تخصیص منابع مالی قابل مدیریت نیستند و به تمرکز مدیریتی و فنی نیاز دارند.. البته طی این دوره، در اثر شناسایی تدریجی روزنه‌های تجارت خارجی توسط عوامل تحریم، کاهش امکان خرید خارجی تجهیزات پیشرفته مورد نیاز برای اتمام پروژه (مثل لوله CRA) و نیز افت قیمت نفت و کاهش درآمدهای نفتی، اصلاً امکان ادامه روند دوره دوم وجود نداشت. نتیجه این استراتژی، رشد 100 درصدی تولیدی گاز در پارس جنوبی طی تنها سه سال بود.
4 - اواخر دهه 90: حرکت به سمت سازمان یادگیرنده (Learning Organisation): براساس یک نقل‌قول استراتژیک مشهور، «خوب، دشمنِ عالی است.» همچنین نقل‌قول دیگری وجود دارد که براساس آن سازمان‌های یادگیرنده، آنها هستند که نه تنها یاد می‌گیرند، بلکه برخی چیزها را (که در میان آنها معمولاً تجربیات موفق هست) فراموش می‌کنند و در دام دانش قدیمی نمی‌افتند. هر دو نقل‌قول به این نکته اشاره دارند که تداوم راه گذشته ممکن است به شکست بیانجامد، کما اینکه بسیاری از صنایع ایرانی در نتیجه انحصار و عدم رقابت، قطع ارتباط و عدم مشارکت با شرکت‌های تراز اول دنیا و بی‌توجهی به مبانی پذیرفته‌شده اقتصاد و مدیریت، مزیت رقابتی خود را از دست دادند. اکنون در پارس جنوبی حداقل یک نشانه وجود دارد مبنی بر اینکه سازمان نفت به بلوغی در تصمیم‌گیری درباره موضوع یادشده رسیده است: مشارکت با شریک قدیمی (توتال) که ضمناً موجب انتقال دانش در حوزه افزایش فشار سکوهای پارس جنوبی می‌شود؛ به جای سپردن پروژه به پیمانکاران داخلی که آن را از روش‌های متعارف انجام می‌دهند و فاقد تجربه در مقوله یادشده هستند. این کار ضمناً یک تصمیم استراتژیک نیز هست: شکستن سد تحریم‌ها و همکاری دوباره با شرکتی که دو دهه قبل تحریم‌های داماتو را علیه ایران کنار زد.
1- نیمه دوم 70 و نیمه اول 80: مشارکت (Partnership) به جای مقابله: دو دهه قبل باوجود برخی مخالفت‌ها قراردادهای بیع متقابل با حضور توتال اجرایی شد. فازهای یک الی 10 پارس جنوبی وارد مرحله توسعه شدند و طی حدود یک دهه به بهره‌برداری رسیدند. ثمره این قراردادها، تولید قریب به 300 میلیون مترمکعب گاز و مهم‌تر از آن، رشد توان شرکت‌های داخلی همچون پتروپارس، اویک و تاسیسات دریایی بود. تصمیم استراتژیک این بود: مشارکت اقتصادی با غول‌های نفتی توتال، انی و استات‌اویل در ازای توسعه میدان، یادگیری دانش مدیریت پروژه و افزایش توان پیمانکاران عمومی. این منطق هم‌اکنون در بسیاری از کشورهای دنیا پذیرفته می‌شود که هدف از انعقاد قرارداد «عدم مشارکت یا کاهش سهم شرکت‌های خارجی در تصمیم‌گیری» نیست؛ بلکه حداکثرسازی منافع ملی است که از قضا معمولاً با دادن سهمی از مدیریت به طرف خارجی میسر می‌شود.
2 - نیمه دوم 80 و سال‌های نخست 90: کاربست صحیح استراتژی رقابتی (Competetive Strategy): در زمان تحریم و با خروج تدریجی شرکت‌های خارجی، دو راه‌حل کلی وجود داشت: توقف توسعه، یا ادامه توسعه. اما نکته اینجا بود که باوجود فرصت (Opportunity) بازار بزرگ بدون حضور رقبای خارجی، اکثر شرکت‌ها دچار ضعف (Weakness) بودند. ماتریس معروف SWOT در این زمان استراتژی رقابتی را توصیه می‌کند که مصداق آن برای صنعت نفت ایران، بهره‌گیری از فرصت برای رفع نقاط ضعف بود. در بخش بالادستی نفت، این شرکت‌ها نمونه‌هایی موفق از اجرای استراتژی یادشده در پارس جنوبی (علاوه بر شرکت‌های بند قبل) هستند: قرارگاه خاتم‌الانبیاء و شرکت‌های زیرمجموعه آن، حفاری شمال، انرژی دانا، پترو دانیال کیش و مهران.
3 - اواسط دهه 90: تمرکز بر milestone به جای progress: وزیر نفت در سفر سال 1392 به عسلویه با مشاهده تعداد زیادی فاز با درصد پیشرفت متفاوت بدون افزایش تولید گاز، استراتژی جدیدی در پیش گرفت. در این استراتژی به جای پیشرفت پروژه‌ها، دستیابی به اهداف تولید و تولید زودهنگام اهمیت دارد. در مراحل پایانی پروژه که مراحل تست، راه‌اندازی، رفع عیوب و امثالهم وجود دارد (یا در بخش بالادستی نفت که تکمیل و احیاناً تعمیر چاه صورت می‌گیرد) پیشرفت بسیار کُند می‌شود و بعضاً یک درصد پیشرفت ممکن است چند ماه به طول بیانجامد. این مراحل برخلاف مراحل قبلی با افزایش تخصیص منابع مالی قابل مدیریت نیستند و به تمرکز مدیریتی و فنی نیاز دارند.. البته طی این دوره، در اثر شناسایی تدریجی روزنه‌های تجارت خارجی توسط عوامل تحریم، کاهش امکان خرید خارجی تجهیزات پیشرفته مورد نیاز برای اتمام پروژه (مثل لوله CRA) و نیز افت قیمت نفت و کاهش درآمدهای نفتی، اصلاً امکان ادامه روند دوره دوم وجود نداشت. نتیجه این استراتژی، رشد 100 درصدی تولیدی گاز در پارس جنوبی طی تنها سه سال بود.
4 - اواخر دهه 90: حرکت به سمت سازمان یادگیرنده (Learning Organisation): براساس یک نقل‌قول استراتژیک مشهور، «خوب، دشمنِ عالی است.» همچنین نقل‌قول دیگری وجود دارد که براساس آن سازمان‌های یادگیرنده، آنها هستند که نه تنها یاد می‌گیرند، بلکه برخی چیزها را (که در میان آنها معمولاً تجربیات موفق هست) فراموش می‌کنند و در دام دانش قدیمی نمی‌افتند. هر دو نقل‌قول به این نکته اشاره دارند که تداوم راه گذشته ممکن است به شکست بیانجامد، کما اینکه بسیاری از صنایع ایرانی در نتیجه انحصار و عدم رقابت، قطع ارتباط و عدم مشارکت با شرکت‌های تراز اول دنیا و بی‌توجهی به مبانی پذیرفته‌شده اقتصاد و مدیریت، مزیت رقابتی خود را از دست دادند. اکنون در پارس جنوبی حداقل یک نشانه وجود دارد مبنی بر اینکه سازمان نفت به بلوغی در تصمیم‌گیری درباره موضوع یادشده رسیده است: مشارکت با شریک قدیمی (توتال) که ضمناً موجب انتقال دانش در حوزه افزایش فشار سکوهای پارس جنوبی می‌شود؛ به جای سپردن پروژه به پیمانکاران داخلی که آن را از روش‌های متعارف انجام می‌دهند و فاقد تجربه در مقوله یادشده هستند. این کار ضمناً یک تصمیم استراتژیک نیز هست: شکستن سد تحریم‌ها و همکاری دوباره با شرکتی که دو دهه قبل تحریم‌های داماتو را علیه ایران کنار زد.
شنبه ۲ ارديبهشت ۱۳۹۶ ساعت ۱۰:۱۱
کد مطلب: 17370
خب این شیوۀ بحث یعنی همیشه ما طوری رفتار کنیم که یک پله از شرکت های نفتی خارجی عقب باشیم. یعنی باید طوری بازی کنیم که همیشه آن ها چیزی برای فروختن به ما داشته باشند. هر چقدر هم که پیش برویم، باز باید برای مرحلۀ بعد حتما با آن ها قرارداد ببندیم که تکنولوژی روز را به ما بفروشند.تا کی ما همیشه باید حافظ منافع اصطلاحا «غول های نفتی» باشیم؟ راه حل جایگزین این است که راهی بیایم که بالاخره در میان مدت و بلندمدت خودمان به تکنولوژی روز دست پیدا کنیم و دیگر از یک جا به بعد، نبازی به قرارداد بستن برای خرید تکنولوژی نباشد. این کار اصلاحاتی در حوزه های مختلف را می طلبد اما به هر حال جهت گیری درست تری است.
توتالي كه در شروع تحريم ها جزء اولين شركت ها بود كه ايران را ترك كرد حالا صف شكن تحريم مي شود؟